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【連載】CS向上を科学する

サービスイノベーションや事業変革は必ず壁にぶつかります。この「壁に向かう力」を高めることで、変革を加速することができます。壁に直面したとき、諦めや妥協が生じたり避けるのではなく、組織として壁に向かい乗り越えていく。その力を高めるポイントは何なのでしょうか。

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「見つけて、飛びつけ!」がサービスイノベーションだといわれると、諦めたくなってしまいます。イノベーションを「起こす」ものから「取り組むもの」に変える力が、サービス経営には欠かせません。それはどんな力なのでしょうか。

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前回は、サービスイノベーションのきっかけとなる、まぐれ当たりを「見つける力」に触れました。しかし見つけるだけでイノベーションは実現しません。今回はイノベーションを諦めたくなる理由とともに、イノベーションの決め手となる力を取り上げます。

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まぐれ当たりに頼ったサービス経営から脱却して、事業の成長力や競争力を高める。そのためには、サービスイノベーションがいつか起きるのを待つのではなく、デザインしてイノベーションに取り組むことが求められます。そこで必要となる3つの力を紹介します。

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サービス産業生産性協議会の提言にある“労働力喪失時代”において、サービスイノベーションにどのように取り組むべきか。サービス経営の軸をどのようにシフトすべきか。前回に引き続き、提言内容を踏まえて考えてみたいと思います。

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人口減少により需要も労働力も減退する日本では、2040年までに企業数が1/4(約100万社)消失するといわれています。これからの時代に事業を存続させるために、勘と経験の経営から脱却できるのか。サービス産業生産性協議会の提言をもとに、課題と対策を考えてみます。

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第1回日本サービス大賞の優秀賞を受賞したクリーニング会社、喜久屋。スピード仕上げ競争が激化する中、「顧客に納期を決めてもらう」という逆転の発想でサービス事業を改革しました。その発想は、どこから得ることができたのでしょうか。

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右肩下がりのクリーニング業界で次々に新サービスを打ち出して成長を続けるサービスイノベーター、喜久屋。中畠社長に「その新サービスになぜ気付けたのか?」と伺ったところ、サービス開発の着想力を磨くヒントをいただきました。

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サービス改革は、変化への抵抗感との戦いです。長年染みついた考え方ややり方を変えられず、苦戦している企業はたくさんあります。旅館という伝統的なサービス業である陣屋が、どのようにサービスの考え方ややり方を変え、サービスを進化させたのか、その工夫に着目します。

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お客様が増えても、忙しくなっただけで収益が向上していないサービス事業がたくさんあります。旅館の陣屋(日本サービス大賞の総務大臣賞)が倒産の危機を乗り越えた経緯から、長年のやり方や考え方を変えてサービスを発展させる方法をひも解きます。

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とても素敵なブランドメッセージを掲げている企業でも、それが体現できておらず、もったいない!と思うことが多々あります。ブランドメッセージだけが宙に浮いてしまっている場合には、それを顧客に価値ある経験として提供できるような「サービス設計」につなげることが必要です。

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第2回日本サービス大賞の内閣総理大臣賞を受賞した三菱地所の丸の内のまちづくり。前回「まちづくりってサービスだったんですね」という気付きから、自社ビジネスをサービスの視点で見つめ直す必要性が見えてきました。今回は、サービス開発のしかたのポイントをひも解きます。

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第2回日本サービス大賞を受賞したサービスから「優れたサービスのポイント」をひも解きます。単なる事例紹介ではなく、サービスとして特徴的な点にフォーカスしそのポイントを解説します。今回は、内閣総理大臣賞を受賞した「丸の内再構築事業」(三菱地所)です。

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「第2回 日本サービス大賞」の受賞サービスを筆者独自の視点でひも解くことで、業種やジャンルの枠を越えて優れたサービスから自社サービスを高めるためのヒントを得ていただければと思います。今回は、受賞サービスの中から特徴的な点を少しだけご紹介します。

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第2回日本サービス大賞の発表を目前に控え、今回も第1回日本サービス大賞の受賞サービスの共通点を紐解きます。今回は、ジリ貧な価格やスペック競争から抜け出すためのサービスの差別化の方向性です。

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日本サービス大賞の受賞サービスには、従来顧客接点のなかった部門が、顧客との強烈な成功体験を得ることでサービス改革の推進力を高めた事例がいくつもあります。今回はその中から意識改革のヒントとなる事例を取り上げます。6月に発表される第2回日本サービス大賞も注目です。

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サービスの自己革新により時代の変化を事業成長のチャンスに変える。その推進者としてのサービス経営人材の育成を見直す企業が増えています。マネジャーには、管理のマネジメント力ではなく、サービス事業を組織的に改革する力が求められます。育成のカギは“壁”にあります。

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サービス事業のなかには、契約やリピート、紹介が集まるハイパフォーマーの人数が事業規模の限界を規定してしまうものが多くあります。事業成長の上限を押し上げるために欠かせないハイパフォーマーの育成は、いかに加速したら良いのでしょうか。

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サービスの本質を捉えた上でマネジメントできる経営人材の重要性が高まっています。でも、その人材はどう育成すればよいのでしょうか。サービスの人材育成に貼られた"OJT"や"若手向け"のレッテルを剥がして育成をいかに加速するか、これから数回にわたって触れていきます。

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サービスの生産性向上の課題のひとつが「闇雲の壁」です。サービス改革といっても、具体的に何をしたら良いか分からないと個人や現場任せで闇雲に取り組んでしまいます。サービスプロセスの組み立てを工夫することで、サービスの効率化と価値向上を両立させることができるのです。

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